Der Prozess hinter dem Change Management
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Ein Veränderungsprozess wird oft durch Emotionen begleitet. Diese sind auch bei IT-Projekten sehr wichtig. Wenn eine neue App gelauncht wird oder eine neue Webseite online geht, kann es häufig zu Widerständen kommen. Mitarbeiter, die an den zu verändernden Projekten gearbeitet haben und viel Herzblut hineingesteckt haben, sind vielleicht (noch) nicht bereit sich auf etwas neues einzulassen. Richard K. Streich hat 7 Phasen identifiziert, in denen sich oftmals diese Emotionen abbilden lassen.
Schock, Überraschung: Eine erste Konfrontation mit der Veränderung. Oftmals ist diese Konfrontation erstmal negativ geprägt mit Ablehnung, Unverständnis, vielleicht sogar Angst und einem temporären Schock.
Verneinung, Ablehnung: In dieser Phase schließen sich Mitarbeiter evtl. zusammen und versuchen die Veränderung zu stoppen. Es gibt Aussagen wie: “Die alte Webseite funktioniert noch sehr gut!” oder “Eine neue App kostet viel Geld, es wäre besser wir entwickeln die Alte weiter!” Hierbei wird den Mitarbeitern bewusst, was sie vermeintlich verlieren.
Rationale Einsicht: Optimalerweise sehen Mitarbeiter nach konstruktiven Gesprächen, dass ihr Widerstand nicht den gewünschten Erfolg bringt. Ziel wäre es, dass die Mitarbeiter sogar die Notwendigkeit der Veränderung sehen.
Emotionale Akzeptanz: Nachdem der Verstand die Veränderung begriffen hat, kommen die Emotionen oft nach. Damit wird der tiefste Punkt durchschritten. Mitarbeiter sind bereit gewohnte Verhaltensweisen zu verlassen und sich auf einen neuen Weg einzulassen.
Ausprobieren, Lernen: Nun kommt eine praktische Phase in der Mitarbeiter ausprobieren und Neues entdecken. Neue Arbeitsweisen werden eingeführt und sollten agil angepasst werden. Wichtig sind die sogenannten “Quick-Wins”. Also erste schnelle Erfolge.
Erkenntnis: Durch die ersten schnellen Erfolge, werden die Veränderungen noch stärker akzeptiert. Nun kann die Veränderung noch stärker an Fahrt aufnehmen.
Integration: Nach einiger Zeit sprechen die Mitarbeiter gar nicht mehr über die Veränderung, denn diese ist in den Arbeitsalltag übergegangen.
Die emotionalen Phasen treten unterschiedlich stark auf. Bei starken und grundlegenden Veränderungen werden die Phasen intensiver erlebt. Ähnlich wie bei “schlechten Nachrichten”. Weniger intensiv ausgeprägt sind sie bei Kleinigkeiten oder wenn die Veränderung sich schon lange angebahnt hat.
Kurt Lewin (1890-1947) hat das Change Management grundlegend und frühzeitig geprägt. Seine drei Phasen sind auch heute noch im praktischen Einsatz.
Unfreezing (Auftauen): In der ersten Phase wird die Notwendigkeit der Veränderung festgestellt. Dies kann durch externe Punkte (neue Technologien oder Entwicklungen) oder durch interne Triebfeder (neue Geschäftsfelder erschließen, neue Funktionen realisieren) passieren. Es entsteht ein Veränderungsbewusstsein.
Changing (Bewegen): In der Phase des Bewegens (Changing) wird die Veränderung durchgeführt. Dies muss nicht beim ersten Mal optimal laufen, sondern kann auch interaktiv oder agil durchgeführt werden. Wichtig ist, dass Lösungen erarbeitet werden und die Energie, welche ein Veränderungsprozess ausgelöst hat, genutzt wird.
Refreezing (Einfrieren): Nach dem ein neuer, guter Weg gefunden wurde, sollte dieser in den Alltag implementiert werden. Es wird sich an die neue Situation gewöhnt. Stabilisierungen und Implementierungen helfen, dass die Veränderung auch wirklich standhält und nicht in alte Muster zurück gefallen wird.
Kritik an diesen drei Phasen kommt aus zwei Richtungen: Auf der einen Seite wird gesagt, dass dieses Modell zu statisch für heutige Veränderungen sei. Veränderungen passieren heute schnell, sodass nicht immer ein Phasenmodell durchlaufen werden könne.
Und auf der anderen Seite schaue Kurt Lewin hauptsächlich nur auf die interne Perspektive. Externe Faktoren, welche auch die Unternehmenswelt beeinflussen, werden weitgehend ausgeblendet.
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Eine Erweiterung von Kurt Lewin, bzw. ein Aufbau auf die drei Phasen bildet das Modell von John P. Kotter. Er hat 8 Schritte entwickelt, welche eine Veränderung durchlaufen muss.
Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen: Führungskräfte und Mitarbeiter sollen verstehen, wie dringend eine Veränderung ist.
Führungsteam aufbauen: Wichtige Personen und Befürworter bilden ein Team, welches sich gegenseitig vertraut.
Entwicklung einer Vision: Eine übergeordnete Unternehmensvision hilft die Veränderung voranzubringen. Aus der Unternehmensvision kann die Vision für die Veränderung abgeleitet werden.
Vision kommunizieren: Visionen müssen bekannt sein. Alle Mitarbeiter sollten davon wissen, sodass sie sich damit identifizieren können.
Bevollmächtigung auf breiter Basis schaffen: Es geht darum, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, sodass die Veränderung auch wirklich stattfinden kann. Entgegenwirkende Kräfte müssen evtl. klar benannt werden.
Kurzfristige Ziele und Erfolge sicherstellen (Quick-Wins): Schnelle Erfolge müssen kommuniziert werden, denn diese geben neue Energie und zeigen, dass die Veränderung auf dem richtigen Weg ist.
Nicht nachlassen: Weitere Ziele erreichen, Erfolge sichtbar machen und Zeit geben, um tiefgreifende Veränderungen durchzuführen.
Die erreichte Veränderung verankern: Dies ist der letzte Schritt und eine Veränderung kann in die Normalität übergehen. Dies beschließt eine erfolgreiche Veränderung.
Ganz grundsätzlich stehen bei der Organisationsentwicklung folgende Kriterien im Vordergrund:
ein langfristiger, ganzheitlicher Ansatz
Beteiligung aller Betroffenen
Hilfe zur Selbsthilfe
Bei einem Change Management Prozess hingegen geht es um folgende Merkmale:
zeitlich beschränkt und gilt einem ganz bestimmten Ziel
der Prozesse hat ein vorgegebenes Ziel, sodass gesteuert werden kann
kann oft durch externe Hilfe gut unterstützt werden
Ziel ist es als Change-Manager die Eigenverantwortung zu stärken. Dies ergänzt die Hilfe zur Selbsthilfe.
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